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电动车竞争已至资格赛

2022年03月29日 18:31 阅读:4,991

科技巨头入场造车、芯片短缺、供应链安全问题等等,都成为新能源车企不得不迎面而上的挑战。行业的资格赛竞争阶段已来临,如何取得最终竞争资格的入场券,考验着新能源车企在供应链保障、研发投入以及用户服务等方面的能力。

■ 文/李斌 蔚来创始人、董事长

对于2021年的蔚来,如果非要找一个关键词来形容,我觉得“准备”这个词会更准确一点。

在新产品的迭代和推出的提速上,2021年初蔚来推出了ET7,年尾又发布了ET5,市场的反响非常正面。不同于搭载蔚来第一代平台智能化技术的ES8,ET7的推出,意味着蔚来第二代技术平台即将投入量产,此后所有的车辆都将搭载第二代平台的智能化技术。

此外,无论是团队的规模、研发投入还是用户服务,蔚来都新增了比较多的投入。与此同时,基础设施、换电站、服务中心以及蔚来中心的布局等也在不断增加。在市场开拓上,蔚来也开始进入全球市场,首先于挪威开始交付车辆,并宣布要2025年进入全球25个国家的市场中。

基于这些改变,我觉得2021年对于蔚来而言,是给未来几年的发展打基础的重要一年,用“准备”或者“打基础”这样的词汇来形容正合适。

早在2019年,我便在公司内部提出一个观点,2019年之前对于蔚来来说,是一个组队集训的阶段,团队组建、品牌发布、商业模型等都有了初步雏形;而从2019年开始,一直到2024年左右,是资格赛阶段,队伍组建好了,也训练好了,便开始通过小组赛、资格赛,赢得参与最终竞争的资格。

2021年开始,我们也看到许多科技公司,例如华为、小米、苹果等,他们在汽车领域的计划已经越来越清晰,从2022年开始所有公司肯定都在埋头干活。所以我认为,差不多在2024或2025年开始,整个行业会进入到最终的决赛阶段,而更根本性的行业格局变化,也会在那时候看得更加清楚一些。

01.长期战略规划

随着蔚来ET5的发布,蔚来与其他新能源车企的价位变得越来越相近,但从业务的角度上来说,我们所在的细分市场还是有较大的区别,不管是平均售价也好,还是针对的目标用户群也好,都有一些不同。

从另外一个角度来说,我认为汽车行业不是一个赢者通吃的行业,它的竞争相较于互联网公司而言,还是有所区别。我觉得现在对于新能源车企的真正挑战,在于要说服传统的汽油车用户考虑使用电动车,因为消费者对于电动车还是有或多或少的误解。

从存量市场的角度来说,中国有将近3亿辆车,其中电动车只有2%〜3%的比例,还是比较少的,所以怎么样让更多用户考虑使用电动汽车,是新能源车企的共同目标,因此也就谈不上多特别的竞争。

因为全球整个大环境的变化,所有的公司,哪怕没有对外的国际业务,也或多或少会受到一些影响。而蔚来,更是从2018年开始就受到了影响,无论是融资还是资本市场的变化,都带来一定冲击。到了2021年,蔚来开始进军全球市场,这方面的压力感知也更加强烈,比如每个国家都有非常严格的数据管制方面的政策。那么,如何在进入全球市场的时候去达到当地的政策规定要求,其实对一个公司的发展、研发、管理等各方面都有很大的挑战。

近两年更严峻的问题还有供应链的安全问题,这是全行业的问题,2021年全球汽车行业都面临供应链的挑战,疫情和芯片带来了许多供应链的不确定性。对于像蔚来这样的新能源车企来说,芯片需求量多,压力便更大一些。好的地方在于蔚来从2019年开始,整个供应链团队都在解决各种各样的挑战,2019年资金不足、2020年疫情爆发、2021年芯片短缺等等问题,应该说总体上蔚来都应对得不错。

而这种全行业缺芯片的局面,也让我重新思考了许多事,比如怎么样确保供应链的安全,以及在这样一个日益波动的市场里,怎么样保证公司尽可能平稳地运行。在这种情况下,对于公司的运营机制和应对突发情况能力的要求,肯定要比以往更高,而蔚来内部,也是从2019年底开始,设立了许多应急小组,这是我们一直在做的事情。

与此同时,还有研发的整体实力要如何跟上?比如我们的电动车上需要搭载上千颗芯片,如果有一颗芯片无法供应上,这辆车就无法交付。那么我们要如何保证内部有一些芯片代替的能力,这样的快速反应和研发、测试、质量等要求,就考研了整体的能力和水平。这些挑战都非常大,而蔚来内部也渐渐围绕这些方面形成了自己的应对机制和能力。

同时,我认为和供应链的合作伙伴之间,怎么样拉通长期规划是非常重要的。

因此蔚来在2021年有一个很重要的事情,就是和供应链、合作伙伴讨论未来3年、5年的长期规划。因为供应链是一个非常长的链条,需要准备的周期也很长,如果不进行长期规划的话,很容易出现不匹配的情况。

所以在2021年,我们把长期战略规划打开,让大家知道蔚来的产品到底是怎么规划的、产能有什么样的需求,且不是讨论1年的事情,而是讨论3年、5年的事情,让供应链合作伙伴匹配产能的时候,能够有前置的准备,这样上下游的效率都能高一些。

我认为汽车行业是一个分工协作体系非常完整的行业,哪些事情能自己做,哪些事情需要交给合作伙伴来做,我想每个公司有不同的策略。

02.目标关联行动

外界给蔚来的标签,大多是换电、服务和体验等内容,包括媒体或者用户在传播的时候也最容易提到这几个词。但事实上,大家提起换电的时候,可能不知道蔚来是充电体验最好的品牌之一,同时蔚来也布局了几千个超充网络和目的地网络,充装的安装比例也非常高。

比如讲到蔚来的服务,可能大家忘了蔚来每年投几十亿在研发上面,ES8推出的时候在技术方面非常领先。应当说,蔚来在自动驾驶、智能化等很多方面上的研发投入都非常深入。

再比如蔚来的NOP领航辅助功能,在中国的汽车行业里也是最早推出者之一。类似这样的情况很多,可能在这个时代,有的时候会辛苦一点,因为想让消费者或者外界全面认识自己还是有点难的。但我觉得没关系,一切交给时间,我们把自己的事情做好便足够了,并不急于去撕掉任何标签。

蔚来在公司内部有一个工作方法叫VAU(即“Vision目标-Action行动-Upgrade提升”)目标行动改进计划,和OKR的一些内容差不多,但这是蔚来自己的一套工作体系。

我每个季度都会写VAU,包括制定2022年的VAU,之后让同事们对齐、制定自己的VAU。我们既要看远期的一些目标,也要看近期的行动计划是不是和远期的目标能匹配。因为世界变化太快,我们需要在目标和行动之间建立联系,比如2023年、2024年的目标,和我们在2021年做的事情之间能不能建立起关联,这个是非常重要的。

03.用户企业

“拜访用户”对我来说是一个比较能够得到放松的事情,我没有简单把它当成一个工作,一般也都是周末去拜访客户。虽然2021年因为周末要参加各种各样的会议,所以花在这方面的时间比较少,但2022年仍希望能有更多的时间去各地走访用户,从用户身上得到关于产品和服务的反馈,这对我来说是非常重要的一件事。

企业如果不面对用户,只是看一些冷冰冰的数字或者文字的话,很难有确切的感知,所以我非常愿意看看用户怎么用蔚来的车,听听他们有什么建议或者不满意的地方,这对我们来说是非常重要的。

2019年蔚来最困难的时候,实际上是用户拯救了蔚来;同样也可以看到,在2021年的时候,蔚来有几次负面舆论事件也是跟用户有关的。其实随着用户的增加,员工数量的增加,场景也增加了,自然而然蔚来遇到各种各样的状况也会增加,出现一些状况也是很正常的,但这对我们来说也是很大的挑战。

从内部的角度来讲,蔚来并没有感受到特别大的压力,我想我们要接受这是一个越来越多元和越来越多样化的社区,我们自己有不同的想法,自然的,用户也有不同的想法,因此这些在我们来看是很正常的。

关键在于,在“服务用户”这件事情上,我们的做法是不是忠于自己的初心,忠于成为一家用户企业的初心。比如,我们在解决每件事情上,是不是有站在用户的角度上去思考?流程是不是可以更优化?

反应反馈是不是可以更快?我们更多从内部角度来看看怎么样可以做得更好。当然,我们也从来没有天真到认为每一个用户都对我们表示满意,我们确实也做不到这个程度,但我们对自己的要求就是,在每一件事情上尽全力去做得更好。

2021年9月底,蔚来的汽车开始在挪威交付,目前来看需求量还是不少。当我跟挪威的总经理讨论时,我说我不太关心交付量的多少,我只关心一件事,那就是用户的满意度。用户的满意度听起来虽然简单,但实际上涉及的内容非常复杂。例如我们的产品和软件是否符合挪威用户的需求,在中国市场中用户的反馈和建议我们能够很容易接收到,但挪威用户的意见和看法,我们如何保证也能听得见,这是一个很重要的问题。

此外,蔚来整个公司的研发体系、服务体系、基础设施是否已经做好了支持中国市场以外的用户的准备,同时还需要克服文化的差异问题等等,这些远比想象中的复杂许多。

因此,公司的业务流程等各方面的事情都需要匹配这种目的。目前来说,我在2021年第四季度有一个VAU,那就是挪威用户满意度要到4.6分,现在来看还有些差距,我们要做的、要改进的地方还非常多,但总体来说,在挪威每4个试驾用户就会有1个订车,这个比例还是非常高的,从这个指标角度来看,挪威团队做得非常不错。

放眼全球的高端市场,差不多有800万到1000万辆的规模,但中国是最大的市场,占比为40%左右,欧洲与美国的占比合计为50%,因此,中国、欧洲、美国的占比合计已经高达90%。毫无疑问,如果蔚来想在全球获得成功,就必须在欧洲市场和美国市场都获得成功。

目前,蔚来仅仅开启了第一小步,2022年也许会将步子迈得更大一些,再往后慢慢提速。我们有长期的思考和规划,也做好了足够的思想准备,即使会遇到各种各样陌生的问题,我相信蔚来也会保持耐心和坚定继续做这件事。

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